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為什么你總在談流程,卻總做不好流程?
 

     1.流程和制度一種混淆的概念

  流程是不是制度?制度是不是流程?一直是很多企業混淆的問題。甚至于包括在我們的體系管理文件中,流程和制度有時也是混為一談,常見于把XX流程、流程文件里面XX條例、XX制度也都一并作為流程。

  打一個通俗易懂的比方,流程是什么?制度是什么?

  制度就好比是交通規則,流程就好比是開車導航用的GPS導航軟件,導航軟件告訴我們應該走哪條路到達

  目的地,它會告訴我們在哪個地方是左轉彎還是右轉彎,亦或是走中間一個岔路。它也會提醒我們什么地方有一個限速攝像頭,提醒我們不要超速,不要闖紅綠燈,不要阻礙了行人等等。

  GPS導航儀告訴我們如何到達目標,告訴我們到達目的地的路徑,同時也告訴我們合規的,不犯交規的這種行為過程的路徑,這就是流程和制度的區別。

  如果把交通規則認為是流程,這明顯是一種概念的混淆。如果把流程也作為交通規則來看,這也是概念的混淆。很多企業之所以受阻做不好流程管理,這第一大概念的混淆有很大的原因。

  2.誤解管理的意思認為流程管理就是找人管流程

  我們習慣把“管理”二字簡稱為“管”,而“管”就是約束,于是流程管理就自然而然變成了管流程,管流程就變成了約束流程。

  既然流程管理就是約束流程,那么,怎么樣才能約束住流程?肯定是找一個人來約束,人管人,人盯人,人盯事,人盯流程,這就是所謂的流程管理的一種誤解。

  實際上根本原因是對管理的一種誤解。管理,有兩個字,一個叫“管”,一個叫“理”,很多的事情、事務、邏輯要梳理。

  比如說女人早上梳頭,她首先要梳,梳完了以后再用發卡、紅頭繩來把理順了的頭發約束起來,扎紅頭繩叫“管”,拿梳子梳叫“理”。

  從這個常識上可以看到到底什么是理,什么是管?應該是先理后管,沒錯吧?流程管理更重要的是疏通、疏導、梳理,梳理了以后才需要約束,并不是流程管理就是找人去約束流程。

  實際上流程管理特別強調的是讓流程來約束人的行為,讓人的行為不偏不倚,不多不少,剛好滿足流程的需求,而流程產出剛好滿足客戶的需求,這種剛好+剛好就是流程管理的真諦,而不是說讓人去約束流程。

  所以我們所說的流程管理早就應該升級了,從1.0的“人管流程”應該進化到2.0的“用流程來約束人”,約束人的行為,約束績效的方向,這就是所謂的流程管理的真實含義。

  3.將流程安排給各部門分別管理導致流程被職能和功能分割肢解

  這個問題非常普遍,同時又是非常嚴重的問題。這個問題起源于我們管理的慣性,一個公司無論做什么事情,一般的交待過程是自上而下的過程。

  某一天老板聽了一堂流程管理的課程,看了幾本流程管理的書籍,發現流程很重要,于是就會回公司開會,部署流程管理工作。那該怎么部署呢?

  首先開一個重要的會議,讓大家出主意該如何做好流程管理。有人就說,要做好流程管理,必須找專家來管流程。要求人力資源部到市場上去請懂流程的專家。于是,去挖懂流程的專家,這是第一步。

  第二步是找到這個專家后,由這個專家或者說是找外部的專家來進行培訓,讓大家理解什么叫流程管理,流程管理有哪些工具。

  第三步是開發,把流程管理工作布置下去,怎么布置呢?很簡單,各部門把流程管理工作抓好,先把各部門的流程管理抓起來,把各部門的流程先設計出來,梳理清楚。

  只要這句話一落實,流程管理就毫無疑義了!

  流程的價值在于它是區別于職能管理的,職能管理只是在職能部門內部實施強化的功能化的管理,而流程管理的意義在于銜接跨部門、跨職能的各項功能,有機有序的結合,讓產品能夠備制造出來,它的作用在于協調各功能的有序和分工的。

  如果把流程管理工作分別布置到各部門內部,那流程管理還有什么意義呢?這樣的流程管理只不過是職能管理換了個流程馬甲而已,毫無疑義。

  只不過是以前的部門內部的管理工作變成畫流程圖而已,但是跨部門的銜接、跨部門的協作、無縫性這些東西都不能讓流程來銜接和管理,這就是和流程管理背道而馳的流程管理。

  這樣的事例太過尋常,我們可以做一個武斷的判斷:80-90%的企業中實施的流程管理都是這種肢解的、毫無意義的流程管理。

  這種無意義的流程管理自然也取得不了好的效果,自然對績效的貢獻也不大,自然對組織的績效改進也不能發揮多大的作用。于是就有一個切身的沉痛體會,覺得流程管理根本就沒有用!于是遷怒于流程管理,說流程管理這個動作根本沒P用!

  實際上,這樣的流程管理是被你閹割了的流程管理,不是流程管理的真諦,也不是流程管理的正常套路,是錯誤的套路,這個錯誤或在于你,或在于你聽到的那些偽流程管理專家做的誤導。

  4.將所謂的流程分級誤稱分類和分組為流程,也誤稱活動與任務為流程

  流程分級這個詞在中國成了流程管理的一個主流的框架。人們經常的引經據典是這么說的,流程管理體系和流程管理框架是一定要分級的,從最上頭一級開始往下分,分五級。

  還有一種流派也是分五級,只不過它的起始級不是一級,而叫零級。什么叫零級流程?就是說公司一級的流程叫零級,部門一級的流程叫一級,一級一級的往下分,一共分了五級。

  APQC這些框架流程誤導,對于流程管理的損壞是非常大的,也是阻礙我們做好流程管理的一個很重要的要素!

  這樣的流程分級的思想其實是一種分類學的思想,在邏輯上是錯誤的,是一種完全和流程管理思想背道而馳的一種思想。這種思想引經據典的依據在于哪里?在于美國生產力與質量中心的一個叫“APQC流程框架”。

  這個APQC最權威的分類框架定義非常明確,一級叫流程分類,二級叫流程群組,三級叫流程,四級叫活動,五級叫任務。

  而大家都誤讀了這個所謂的APQC流程框架。它的英文原名是“APQC流程分類框架”,把它“分類”兩個字取消了以后,意義就完全變了。

  APQC流程分類框架兩類,一是運營類,一是管理和支持類。在分類的基礎之上又分了不同的組,這個組是企業價值鏈框架里面大的功能來分的。

  分完了兩類以后,所謂的第三層才是真正的流程,而第四層是流程中的活動。第五層是流程的細節展開到員工的動作,叫任務。

  可是中國人把一級稱為一級流程,也就是說他們把流程分類叫做一級流程。流程分組叫二級流程,流程叫三級流程,活動叫四級流程,任務叫五級流程。這種定義是極其荒唐的!

  舉個例子,如果把流程替換回人,那么一級叫人類,二級叫人種,三級叫人,四級叫器官,五級叫細胞。我們是否就可以說人類應該叫一級人?人種叫二級人?人叫三級人?器官叫四級人?細胞叫五級人?能不能這么叫?這簡單就是一個荒唐的翻譯!

  因此就給了我們一個混淆:你說的流程和我說的流程到底是哪一級?細胞可以叫流程,器官也可以流程,人種也可以叫流程,人類也可以叫流程,這樣叫豈不是混淆了黑白,混淆了視聽嗎?

  5.沒有流程流域的概念流程沒有辦法互聯互通,也沒有同步協同

  什么是流程?流程是達到目的地的路徑和方向。

  企業中的流程是一條一條互聯互通的,就好像人體的血管,大血管、小血管、局部血管互聯互通,形成了一個整個的網絡。這個血管網絡我們稱之為流程網絡。它也像地鐵線路,中華人民共和國的鐵道網路一樣的,要互聯互通的。如果是獨立的一段,沒有互聯互通,這個流程毫無疑義。

  而現在基于流程分級概念下的這種分類學思想,就是不考慮互聯互通的。于是就出現了一個怪現象,當我們繪制流程圖的時候,每一條流程圖的開始部分有一個按紐叫開始,每一條流程有一個獨立的結束步驟,一個流程可以獨立的開始,可以獨立的結束。

  它的開始不是由另外一個流程的產出觸發的,作為投入去開始的,而最后的流程產出也沒有去觸發到另外一個流程,讓另外一個流程做再加工。

  所以如果每個流程都是獨立運作的,那這個流程管理有什么意義呢?人體的血管都是一段一段的,沒有互聯互通的,它能夠讓人成為一個活體組織嗎?不可能。

  企業的流程和血管是一樣的東西,它們不互聯互通,企業就是個死東西!

  6.靠行政文控來管理流程不懂得用績效管理流程

  很多的企業有這樣的困擾:不是沒做過流程管理,請專家來梳理了流程,開會確定了流程,還由公司一級發了紅頭文件,做了流程的文本,蓋了受控章,受控讓大家遵照流程執行。

  可是沒用,大家干事的時候仍然不遵照流程執行,所以判定流程管理沒有用。

  這就是典型的靠行政行文文件控制來管理流程,這個是沒用的,流程管理不應該是這么管,但問題是:眾多的流程管理流派、流程管理專家、流程管理書籍都是這么說的。

  為什么沒有用?因為有一句俗語叫做“沒有測評就沒有管理”,沒有測評就無從管理。

  對于流程,這是一樣的道理。沒有測評就無從管理流程,一個流程在紙上面畫得很好,蓋了受控章,上方有紅頭文件,有抬頭,這就是流程管理嗎?這不是流程管理。

  真正的流程管理是兩句話:

  第一句話:用績效來管理流程,就是要把流程績效化,用績效指標,用定量的指標來管理流程的績效產出;

  第二句話:用流程來記錄參與流程的各個崗位,各個人員的績效產出,用流程來管人員的績效。

  也就是說,流程管理的核心是流程績效化管理。流程績效化管理有兩個方面:

  第一個方面:用指標來約束流程、管理流程、量化流程。

  第二個方面:用流程去量化人員的績效產出。
 
 
 

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